Projekte

Hier finden Sie Informationen über die folgenden Projekte im Bezirk des Oberlandesgerichtsbezirk Koblenz:
 Einführung von forumSTAR
 Modernisierung des Zahlungsverkehrs
 Einführung von »Qualitätszirkeln«
 Einführung von »Mitarbeitergesprächen«

Einführung von forumSTAR bei den Gerichten der ordentlichen Gerichtsbarkeit in Rheinland-Pfalz

Bei den Gerichten der ordentlichen Gerichtsbarkeit in Rheinland-Pfalz wird zurzeit eine neue Fachanwendung eingeführt: forumSTAR.
Dieses moderne Programmpaket bietet den Mitarbeitern in den Serviceeinheiten sowie Richtern und Rechtspflegern eine umfassende und effiziente Unterstützung bei der Erledigung ihrer vielfältigen Aufgaben.
forumSTAR wird in einem Verbund von zehn Bundesländern unter weitgehender Federführung von Bayern durch die IBM Deutschland GmbH (Fachverfahren) und die dvhaus software & solutions GmbH (Textsystem) weiterentwickelt.

In Rheinland-Pfalz sind die forumSTAR-Module für Zivil-, Familien- und Vormundschaftssachen sowie für Betreuungsverfahren bereits flächendeckend eingeführt worden.
Derzeit wird das Modul für Strafsachen bei den Gerichten schrittweise installiert.

Im weiteren Verlauf werden darüber hinaus Module für Vollstreckungssachen – auch für das zukünftige Zentrale Vollstreckungsgericht - und Nachlassverfahren (dieses befindet sich noch in der Realisierungsphase) eingeführt.

Ferner ist künftig geplant, auf Basis von forumSTAR und einer „elektronischen Kommunikationsplattform“ den elektronischen Rechtsverkehr in der ordentlichen Gerichtsbarkeit zu etablieren.

Die Leitung der Einführung von forumSTAR in Rheinland-Pfalz ist dem Präsidenten des Oberlandesgerichts Koblenz übertragen worden. Die mit der Durchführung beauftragte Projektgruppe setzt sich aus Mitarbeitern der IT-Abteilungen des Ministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz und beider Oberlandesgerichte sowie hierfür frei gestellten gerichtlichen Praktikern zusammen.

Modernisierung des Zahlungsverkehrs - Pilotversuch bei den Mainzer Justizbehörden

Der Zahlungsverkehr in der Justiz wird heute bereits schon zum weitaus größten Teil unbar abgewickelt. Nur der kleinere Teil der Gerichtskosten und Geldstrafen wird bar eingezahlt; so wie auch nur noch ein Bruchteil der Auszahlungen, vornehmlich an Zeugen, Sachverständige und ehrenamtliche Richter sowie Dolmetscher und Übersetzer bar ausgeführt wird.
Banküberweisungen und Barzahlungen prägen seit Jahrzehnten den gerichtlichen Zahlungsverkehr. Grundlegende Anpassungen an moderne Zahlungstechniken und -wege sind in der Justiz seither kaum vorgenommen worden. Andere öffentliche Verwaltungen wie beispielsweise die Finanz- und die Polizeibehörden haben dagegen bereits den Schritt zur Einstellung des Barzahlungsverkehrs vollzogen.
Für die Justizverwaltung ist die derzeitige Bewältigung des Zahlungsverkehrs eine personal-intensive Aufgabe. Vielfach bedarf es besonders gesicherter Räumlichkeiten. Der Umgang mit Bargeld hat ein umfangreiches, bürokratisches Regelwerk zur Folge.
Bürgerinnen und Bürger erwarten heute das Angebot verschiedener bargeldloser Zahlungsmöglichkeiten durch Kartenzahlungsverfahren. Die verstärkte Nutzung von Abbuchungsermächtigungen würde ebenfalls ein Stück mehr Bürgerservice bedeuten.
Frau Staatssekretärin Dr. Stefanie Lejeune hat deshalb im Herbst des vergangenen Jahres einer Arbeitsgruppe den Auftrag erteilt, umfassend zu prüfen, wie der bare Zahlungsverkehr zu Gunsten unbarer Zahlungsmöglichkeiten eingestellt werden kann.
Der besondere Umfang des Projektes macht ein schrittweises Vorgehen erforderlich. Für den Einstieg hat die Arbeitsgruppe einen Bereich des Zahlungswesens ausgewählt, für den die Praxis bereits über ein eingeführtes und bewährtes Verfahren verfügt und das organisatorisch keine grundlegenden Änderungen erfordert.
In einem Pilotversuch bei den Gerichten und der Staatsanwaltschaft am Justizstandort Mainz werden seit Juli 2004 zunächst sämtliche Auszahlungen, insbesondere an Zeugen, Sachverständige und ehrenamtliche Richter sowie an Dolmetscher und Übersetzer, nur noch durch Banküberweisung abgewickelt.
In späteren Projektabschnitten sollen ausbaufähige oder alternative Zahlungsverfahren bewertet und ihre Intensivierung oder Einführung in die Praxis geprüft werden.

Einführung von »Qualitätszirkeln« bei den Gerichten des OLG-Bezirks Koblenz

Anfang des Jahres 2000 hat der Präsident des Oberlandesgerichts die Behördenlei­terinnen und Behördenleiter der Gerichte um Prü­fung gebeten, Qualitätszirkel bei ihrer Behörde einzuführen und zu erproben.
Die Resonanz auf diese Initiative ist positiv. Im Laufe des ersten Jahres haben 12 der 35 Gerichte im Bezirk Qualitätszirkel eingerichtet; heute sind bei 15 Gerichten die eingerichteten »Qualitätszirkel« aktiv.
Bei einer Reihe von Gerichten haben sich aus den Arbeits­gruppen, die seinerzeit für die Planung und Einführung von Serviceeinheiten gebildet worden waren, solche Qualitätszir­kel entwickelt. Sie nehmen sich heute in ähnlicher Weise der Lösung anderer organisatorischer Probleme an.
Die Themenbereiche der eingerichteten Quali­tätszirkel sind bei den meisten Gerichten im wesentlichen ähnlich. Neben speziellen organisatorischen Detailfragen standen insbesondere Fra­gen der EDV-Nutzung (einschließlich der Vordrucke) im Mittel­punkt des Interesses. In den vergangenen Jahren wurde bei vielen Gerichten die Einführung des elektronischen Grundbuchs (und vorbereitende Maßnahmen) Hauptschwerpunkt der Qualitätszir­kel.
Die Erfahrungen mit den Qualitätszirkeln werden von den Be­hördenleiterinnen und Behördenleitern durchgehend sehr posi­tiv bewertet. So wird berichtet, dass "der bisher offen­sichtlich nicht ausreichende Informationsfluss" zwischen der Behördenleitung und den Mitarbeitern verbessert worden sei. Be­sonders vorteilhaft ist, dass "die von einer Problemlage betroffenen Personen an dem Lösungsprozess beteiligt" würden.
Die Arbeit in Qualitätszirkeln bedeutet zwar eine Mehrbela­stung für die Mitarbeiter; entsprechende Freistellungen wa­ren in aller Regel nicht möglich. Mehrfach wurde jedoch be­tont, dass der zeitliche Aufwand, der neben der normalen De­zernatsarbeit anfällt, von den Gruppenmitglieden nicht als »Zeitverschwendung« aufgefasst werden. Vielmehr hatten die Mitarbeiter die Möglichkeit zur Mitgestaltung und die Einbindung in anstehende Entscheidungen sehr positiv aufge­nommen.
Bei einigen Gerichten sind in den letzten Jahren gebildete Qualitätszirkel zur Zeit nicht aktiv, weil spezielle Pro­blemfelder, zu deren Durchleuchtung sie seinerzeit gebildet wurden, "abgearbeitet" sind oder so nicht mehr bestehen. Die Fortsetzung ihrer Tätigkeiten bei entsprechendem Bedarf ist jedoch angekündigt. Dagegen haben sich bei anderen Gerichten, die im letzten Jahr noch keinen Bedarf für »Qualitätszirkel« gesehen hat­ten, inzwischen Qualitätszirkel gebildet.
Begrüßenswert ist es auch, dass - offenbar auch auf Grund der Vorstellung und Einführung dieses Modells - eine Intensivierung der Kommunikation in den Gerichten zu ver­zeichnen ist. Eine ganze Reihe selbst der Gerichte, die kei­ne Qualitätszirkel (im engeren Sinne) eingeführt haben, haben inzwischen regelmäßig tagende Arbeitsgruppen gebildet, die sich in ähnlicher Form mit den anstehenden Problemen be­fassen. Diese sind zwar laufbahn-, meist jedoch nicht ab­teilungsübergreifend zusammengesetzt. Einige Vorteile von Qualitätszirkeln werden in solchen Gruppen wohl weniger zum Tragen kommen, doch wird ausdrücklich betont, dass durch die Arbeitsgruppen bzw. die regelmäßigen Besprechungen der Gedankenaustausch und der Informationsfluss deutlich verbes­sert worden ist.
Das Projekt wird weiter begleitet.

Einführung von »Mitarbeitergesprächen« bei den Gerichten des OLG-Bezirks Koblenz

Anfang des Jahres 2001 hat der Präsident des Oberlandesgerichts die Behördenlei­terinnen und Behördenleiter der Gerichte gebeten, institutionalisierte Mitarbeiterge­spräche bei ihrer Behörde einzuführen. Diese Gespräche sollen regelmäßig mit allen Mitarbeitern - einschließlich der Richter - ge­führt werden.
Im Mitarbeitergespräch soll eine Art »Bilanz« gezogen werden in Bezug auf die Arbeitssituation des einzelnen Mitarbeiters sowie über seine Stärken und Schwächen und die der Leitungskraft, ferner über die Zusammenarbeit. Es dient in erster Linie dem wechselseitigen Austausch und sollte auch mit keinem anderen Anlass verknüpft werden. In anderen Gesprächen (z.B. aus Anlass einer Beurteilung, Umsetzung o.ä.) kann dann allerdings auf Erörterungen in einem früheren Mitarbeitergespräch Bezug genommen werden.
Als Themen oder Gesprächspunkte des Mitarbeitergesprächs kommen u.a. in Betracht: die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, konkrete Probleme am Arbeitsplatz und im weiteren Arbeitsbereich, ggfs. auch mögliche Unsicherheiten bei der Aufgabenerfüllung, Kommunikation, Kooperation und eventuelle Konflikte mit anderen, sowie berufliche Perspektiven. In diesem Zusammenhang können auch »Verhaltensfragen« erörtert werden (z.B. der Umgang mit Kollegen und Bürgern, das Kommuni­ka­tions- und Leitungsverhalten). - Sog. »Zielvereinbarungen« (z.B. über Zukunftsperspektiven) sind hingegen nicht vorgesehen.
Den Gerichten wurden exemplarische Themen- bzw. Fragenkataloge für das Gespräch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung gestellt.
Mehr als die Hälfte der Gerichte hat bereits im Jahr 2001 mit der Durchführung solcher Mit­arbeitergespräche begonnen; die meisten der übrigen im Laufe des Jahres 2002. Inzwischen werden auch entsprechende Fortbildungsmaßnahmen durchgeführt.
Bei den meisten Gerichten wurde zunächst ein Personalversammlung einberufen, um alle Mitarbeiter über die Durchführung, den möglichen Inhalt und den Zweck solcher Mitarbeitergespräche zu informieren. Zu den einzelnen Gesprächen wurden die Mitarbeiter (wie empfohlen) in aller Regel schriftlich eingeladen. Die Gespräche dauerten durchschnittlich länger als eine halbe Stunde.
Die meisten Behördenleiter haben berichtet, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diesen Gesprächen »durchweg positiv, offen und unbefangen« gegenüber stehen. Viele Mitarbeiter haben sich auf die Gespräche auch vorbereitet, indem sie sich eine Liste mit Fragen und Gesprächspunkten zusammengestellt hatten. In einigen Fällen war allerdings auch Vorbehalten zu begegnen; über eine Ablehnung des Gesprächsangebots wurde nur in ganz wenigen Einzelfällen berichtet.
Die bisherigen Erfahrungen aus der bezirksweiten Einführung sind sehr positiv. Die Behördenleiterinnen und Behördenleiter berichten übereinstimmend, dass dieses Führungsinstrument sehr sinnvoll und hilfreich ist, ja, »im Hinblick auf die Motivation der Mitarbeiter absolut notwendig«. - »Persönliche Interessen, Wünsche, Probleme und Kritik können die Mitarbeiter innerhalb einer rechtzeitig anberaumten Unterhaltung mit festgelegten Rahmenbedingungen besser ansprechen.« Die Gesprächs- bzw. Terminsvereinbarung (in der Re­gel eine Woche im Voraus) hat nach Einschätzung einiger Be­hördenleiter auch dazu geführt, dass auch kritische Punkte sachlicher behandelt werden konnten: »Die Bediensteten wa­ren für Kritik empfänglicher und konnten selbst Kritik und Wünsche weitgehend emotionslos äußern«.
Die Durchführung von Mitarbeitergesprächen ist allerdings zeitintensiv, insbesondere für die Leitungskräfte. Neben der reinen Gesprächsdauer ist in der Regel eine entsprechende Gesprächsvorbereitung unerlässlich. Dieser Zeitaufwand wird jedoch sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Leitungskräften als lohnend empfunden.
Das Projekt wird weiter begleitet.